公司是人的集合，不同的团队特性，会对企业发展产生重要影响， 打造有效团队是每一个企业都关心和努力在做的事情。我们先分辨工作群体（work group）和工作团队（work team）的概念。一个有效的团队，不仅要成员跟领导间有良好沟通，还需要成员之间互相协作，相互辅助。这是一个团队和一个群体的最大区别。例如，企业在设计生产一种跑车的时候，需要工程、营销、采购、生产等部门走到一起共同展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式。一个有效的团队，更要剔除队伍中的“猪队友”，大家有共同的前进方向，齐头并进，使得团队绩效远远大于个体绩效之和。但是大多数企业，只是把工作群体换种名称，改叫工作团队，在目标、协同上没有改善，所以并不能保证产生质的飞越。那么，怎样打造有效团队呢？有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献的绩效评估和奖励；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。优质成员是有效团队的重要组成部分，企业要发掘和培养他们具备“四大能力”--沟通、合作、组织协调、相互支持。同时尊重成员间的差异化，这样可以满足角色要求，同时又具有灵活性。对于管理者而言，如何管理差异性是一个比较大的挑战。有时候，和谐未必能够带来好的结果，不同特色成员之间的碰撞反而会激发出不一样的火花，使得团队更加饱满。团队建设在提高组织生产力中的重要性日益清晰，面对市场竞争，唯有优化团队，打造有效团队，凝聚成员合力，才能乘风破浪。

长久以来，创业一直是社会关注的热点问题，成功与否，看起来似乎是运气使然，然而事实并非如此，失败的原因，或许各不相同，但是成功的创业者，往往都会具备相同的优点。 说到领导力，我们心中都会出现一个领导者的原型，想象到他的一些行为。Gary Yukl认为领导力是——让他人理解并知道该做什么和怎样去做的过程，推动个人和集体努力完成一个共同目标的过程。 所以，领导力的本质是影响力。我们讨论“信息化时代，创造者需要怎样的领导力”，首先要知道，影响力来源于哪里？影响力来源于职位，也来源于个人，涵盖七个权力，其中“信息权力”和“关系权力”是两个来源的交叉项。 合法性的权力，例如人事权，可以安排“谁来做什么样的工作”，财权，有一定的财务支配权利。企业中若出现“授责不授权“的情况，容易造成领导无效的后果。奖赏性的权力，就是给予别人“好处”，例如，升职，加薪，表扬。强制性的权力，又称为惩罚性的权力，例如，降职、降薪、批评。 专家性权力，指个人的专业能力。在解决问题的过程中，能不能提供专业性的帮助和建议。参照性的权力，指个人有无魅力，能不能“圈粉”。 信息权力，指掌握着对方工作中很关键的信息。这些信息有助于他更好地完成工作目标，实现个人目标。关系权力，指个人有没有建立有助于自己开展工作、实现目标的人脉，既涉及组织内部，又涉及组织外部。创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的调查发现，关系权力无论是对下级，对上级，对同级，都是最重要的权力。 领导力，始终围绕着共同目标，即设定方向、定战略，进而予以执行，最终输出结果。 领导者在领导过程中，要做有效领导，避免无效领导，让自己具备"自信、干劲十足、正直和诚恳，有领导动机（承担责任）、聪慧、具备业务知识、有创造力、灵活、情感成熟、压力承受能力强、追求成就和权利、内控性（自我激励）、高自我监控”的特征。 再说一个现实问题，很多企业高管人员从基层升到CEO之后，容易“脱轨”。究其原因，我们发现，他们或多或少在以下能力方面出现问题。一是业务能力，表现为缺乏战略眼光，为业务的复杂性所困，被细节和会议淹没，过于依赖技术技能，不能确定优先次序。因为他们大部分是从具体业务开始做起，到达了一定职位，却不能转变思维。二是领导能力，表现为难以建设并维持一支团队，管理琐碎、不予授权或授能，独断专行，刚愎自用，不会激励并培养下属，团队士气低落、离职率高，人事决策不力。三是人际关系能力，表现为工作关系糟糕，感觉迟钝、生硬粗暴、滥用职权，人们不愿与其共事，出了问题责怪他人，经常性的政治失策。四是自我管理能力，表现为不恰当或不成熟的个人行为，情绪激动、反应过度、失去镇定，诚信度、忠诚度及真诚度，令人怀疑，不能处理压力，出了问题不能承担责任，传播闲言碎语，不恰当地交换信息。 没有所谓的放之四海而皆准的领导方式。正如“竞值架构模型”所表达出的思想——管理过程中，领导者需要根据具体情况处理好“灵活与控制，内部与外部”这两对矛盾，不断地进行调试，寻求动态的平衡点。例如，对员工控制得太紧，容易导致员工的工作积极性不高等问题，这时候就需要给予员工一定的自主权；而对员工太放松，给予过多权力，可能会出现不能按照要求达成目标等问题，这时候就需要增加一定的控制。根据企业发展的不同阶段，领导者的角色也要适时转变，这表现为，①初创期，领导者更多时候是扮演业务开拓者的角色，为了企业的生存冲在第一线。②高速成长期，领导者需要重视组织能力的建设，向管理要效率。③成熟期，这时候领导者需要多关注员工的成长，作为导师，培养他们的能力，让员工发挥更大的价值。④变革期，领导者需要引领变革，去实现新的创业，让企业与外部环境和谐相处。我一直认为，创业不只是发生在初创型企业中，即使是大型公司，也必须创业，从而来应对市场环境的变化。《论语・为政》中有句话是对领导力很好的诠释，即“子曰：为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”作为一个领导者，需要了解到底什么才是有效的领导者？自己在工作中需要扮演什么角色？周围人对你的期望是什么？为了满足这些期望，应该表现出怎样的行为？

2009年，在给客户的支付业务交付瑞典某公司的制造业经营模拟课程后，和培训经理和部分学员正好一趟车回上海，路上闲聊，他们给我的反馈是课程学习体验很好，知识很好，讲师很好，但真的没有任何用。因为无论从商业模式，业务流程，还是市场环境真的没有一个相同的。培训经理笑着说，就当成是个MBA课程补补吧。学习体验很重要，而体验的开端是和我相关。和学员的业务挑战，业务环境和业务常识相关才有学习的意义。随着越来越多的客户不满足于70年代开发的制造业供应链沙盘，萌发了基于业务需求和业务情境定制模拟学习产品的念头。10年过去，在给宝洁，欧莱雅，微软，马牌，国药，卡特彼勒，民生，中航，中移动，世茂等四十多个企业定制过模拟学习产品后，学员和培训经理又开始对我们笑着说, 定制很好，体验很好，内化很好，落地很好，但是我们预算有限，时间有限，学员有限，业务多变。市场上又到了十字路口，不对，是悬崖边上。未来定制模拟学习产品的七大趋势：1相关模拟学习需要更进一步的深入业务挑战和知识萃取，学员在学习过程中对和自身行业，公司，需求，场景的需要从过去的Nice to have 到Must have。培训经理深度焦虑于通用模拟课程的可靠性但是无效性。模拟学习的相关性包括内容相关和形式相关，从形神到内容，到体验。一个电商平台的培训经理整合电商的业务框架后提出了具体的设计需求和体验需求，随着头部企业内部对知识萃取和绩效分析改进的专业度提高，对于乙方的定制难度和复杂性也下降许多。2颜值即正义，学员和培训经理很容易区别出模拟学习产品从颜色到图形到内容，从教具到教材，乃至消耗品文档的差异，拿出来的东西要让客户眼前一亮， TA才有兴趣去了解相关的内容和价值。特别是主题和设计感，国内普通美工大多数缺乏这方面的知识。一地产行业培训经理希望在模拟上出现蒸汽朋克风格的设计以衬托教学主题的架空假设和业务突破，和美工沟通后他们呆若木鸡。这方面和后面的低价需求是个大的冲突，一张达到国际2B水准的版面图（还达不到2C水准）至少要15K-20K RMB，找国外设计师大概是6000欧元起。3轻量内容轻不是容易，更不是简单，而是更加专注。主题上加载的内容要更加针对性，在焦点上，相关性上，问题上专注，虽然从系统和全局性的角度一些必不可少的内容也不能缺少，T型模型更加适合未来的模拟学习设计。过去做产品希望一个大产品包括很多的教学模块和主题，适用于不同类型的人员和教学需求，现在必须分割。教学上对时间要需要轻量，灵活，可分割，可适应各种人员学习场景。一个零售连锁门店希望针对于获客，客户价值管理， 运营效率提升分别设计三个模拟学习课程，而且学习的人数从2人到100人，时间从40分钟到一天的课程。4低价这是乙方最不愿意见到的部分，但是必须面对的现实。即使是就一些头部公司在预算上也要求少花钱，甚至不花钱。更多的是希望用一次课程的价格获得定制化的模拟教学服务。再也没有花百万定制模拟用三年的要求了。虽然之前有过。低价也反应在一些甲方培训经理自己动手开发自己公司的模拟学习产品，但需要乙方给与点拨和支持。去年，两家当红企业大学都提出了要求，让我们做咨询顾问，带领他们的讲师开发游戏化和模拟课程。这样后期更新也变得更加有成本效率。5迭代2014年给一个企业大学开发的课程，随后每年在他们不同领导力项目中开大概16次课程，这是我们业务员在新客户面前挺自豪的说辞。原因是这个企业的业务模式相对固定和长周期，5年来也没有任何变化。而现在各个行业变化剧烈，光地产行业今年2月份和4月份的策略和专注都不相同。在一些企业出现了按周迭代的教学内容，一家互联网新能源车企，业务部门提出把每周市场上反馈的知识和经验通过游戏化卡牌载体来进行内部分享和共创知识体系。像往常一样一个模拟产品用三年的机会也没有了，这也导致企业对投资定制模拟课程的成本和价值认知发生变化。6参与过去在模拟开发过程中也强调参与，甲方提供内容和知识，我们把知识和案例转化为学习体验和教学活动。但现在甲方更希望参与到设计中来。帮一家银行培养70多个模拟学习设计师，很惊奇的发现，他们在两次课程和6周的行动学习后能够产出非常高质量，而且接地气的游戏化和模拟学习产品。甲方从参与到借鉴到主导，如果乙方无法提供体系化的帮助甲方对现有课程得游戏化和参与话改造，甲方迟早会自己找到出路。7手机线上模拟学习比桌面更早，大多数都是从商学院嫁接过来，在企业培训中水土不服，太复杂的机制很难适合短而针对的企业培训。当然也有些公司出于独特的认同继续购买。学员喜欢直观，针对和高互动，但不喜欢复杂的计算和决策，需要把不增值和高模糊的内容转到电脑和手机上来。在给一个企业定制的用户中心的创新模拟中，我们中规中矩的使用卡片来描述人物和场景，客户提出来，为什么不能放在IPAD和手机上？课后行动学习为什么不能用Trello来推动？使用手机可以完成从打开到学习，到应用监控，到复杂问题的计算和决策分析，到真正遇到问题时候获得提示，已经对课程设计者提出了更高得要求。最近在看叶茂中的<冲突>，里面有一句话，冲突即未被满足的新的需求。定制化，高颜值，轻量灵活，低价，快速迭代共创，并且和移动互联网密切结合的模拟学习产品是VUCA时代企业和95后学习参与者的新需求。你，得站在的未来的球道上。

招聘时觉得很优秀，上岗后却发现不能胜任工作人才发展跟不上组织发展速度培训缺乏针对性，导致投入巨大，效果甚微...企业间的竞争最终会演变成人力资源之间的竞争，因此，人才引进、培养，成为企业管理者关注的的重点问题。马云说：“从‘强我’变成‘利他’思想，是21世纪企业必须要有的素质，要让员工比你聪明、比你更了解信息和数据、比你有更强的能力，让你的客户、合作伙伴更强，这才是这个世纪会诞生的新型企业。”但人才招聘市场竞争激烈，巧妇难为无米之炊，企业外部“输血”不足，专业对口人才缺口较大，只能启动内部“造血“功能！人才盘点，是解决企业人才紧缺的第一步，对企业现有员工进行能力分类，以九宫格形式演绎，充分挖掘现员工能力和潜力。图为京东人才盘点模板企业在进行人才盘点时，常陷入四大误区，注意切莫事倍功半！1.错误的人才盘点目的：误以为盘点结果只是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性。2.错误的标准：单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力。3.缺乏衡量工具：缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力。4.流于形式主义：每年都会有“人才盘点”，但却没有进一步跟进和应用盘点结果。员工被盘点后需被“区别对待”，并被赋予针对性的人才培养计划。在做人才做培养计划之前，需要详细了解员工的特点，包括他的职业规划、兴趣爱好、特长优势、性格、短板等，形成初步的人才培养计划雏形，再做详细的人才培养计划。图为京东人才盘点模板在人才培养计划中，需要结合所晋升的岗位、接受的工作任务，进行专业技术技能的培训。问题解决技能培训、人际技能培训、商务礼仪培训、道德培训同样不可缺。庸无咨询，用4大模块，18个主题，36套工具，让高潜人才浮出水面，让企业成为人才“蓄水池”。随着工作强度、工作深度的变化，现在胜任工作的员工不会永远胜任。提高他们全方位的技能，不仅利于其职业生涯发展，更有利于企业战略目标的实现。文中部分图片源自网络，如有侵权，请告知，即刻删除